Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Мотивация его критерии

Мотивация его критерии

Мотивация его критерии

Факторы мотивации персонала


Cуществуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

  1. Потребность в общении
  2. Здоровье
  3. Убежденность
  4. Нужность кому-то
  5. Личный рост
  6. Любопытство
  7. Идеи, творчество
  8. Мечта, самореализация
  9. Самоутверждение

Внешние факторы мотивации:

  1. Признание
  2. Престижные вещи
  3. Деньги
  4. Статус
  5. Эстетика быта
  6. Карьера
  7. Возможность путешествовать

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах ; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % — чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % — из боязни «потерять себя» ; 9 % — потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % — удовлетворённость содержанием работы. Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Как определить мотивацию Вашего подчиненного?

Наиболее эффективно это сделать двумя путями: тестирование и проективное интервью. В предыдущей статье подробно описывалось, как проводить структурированное и проективное интервью.

Здесь хотелось бы остановиться на проективных вопросах, которые помогут выявить основные мотиваторы кандидата. СПРАВКА: «Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы.

Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл.

(Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.) Проективные вопросы нацелены на то, чтобы косвенным путем получить от кандидата информацию о том, что является для него важным и ценным в работе, каковы его жизненные устремления и ценности, что для него является основополагающим во взаимодействии с организацией. Если задавать такие вопросы напрямую, то, скорее всего, мы будем получать «социально – значимые ответы».

Т.е. такие ответы, которые мы или ждем, или они являются положительными, принятыми в обществе или бизнес – среде. Никто напрямую не скажет, что основополагающим фактором для него являются деньги, и если конкурент предложит такому кандидату компенсацию на 10% больше чем мы, он с легкостью перейдет на работу в другую компанию. Такой ответ явно не вписывается в бизнес – культуру общества, хотя является правдивым для данного кандидата.

Именно поэтому гораздо эффективнее задавать вопросы, при интерпретации ответов на которые можно выявить реальную мотивацию кандидата. Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников.

Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва.

На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды.

Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью.

В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

Когда нужна мотивация персонала, а когда проще уволить

Можно назвать целый ряд причин, по которым у человека нет желания нормально исполнять свои обязанности.

И в большинстве случаев виновато само начальство, хотя руководителю вряд ли приятно это признавать и проще сказать, что это сотрудник ленив и нерадив. Однако именно ошибки руководства очень часто приводят к тому, что персонал работает плохо. Вот несколько причин плохой работы:

  1. Человек работает плохо и не желает напрягаться, потому что знает, что начальник сам все сделает (или переделает заново). Суть их поведения такова: к чему тратить хоть какие-то усилия, если без этого можно спокойно обойтись.
  2. Сотруднику не изложены четко его обязанности. Действительно, как человеку работать, если у него нет ясно обозначенных должностных обязанностей? Поэтому каждому сотруднику должно быть предельно понятно, что он должен делать на работе, какие пред ним стоят задачи и сроки на их выполнение.
  3. Существует категория людей, которые хотят иметь хорошую зарплату и ничего при этом не делать. Причем таких гораздо больше, чем можно было бы подумать, и их число растет. Единственная мотивация для них – это деньги. И все равно они вечно недовольны, считают, что одним своим присутствием оказывают великую честь. Таких людей лучше увольнять, быстро и без сожалений.
  4. Нет благоприятной атмосферы в коллективе. Все сплетничают, заискивают перед начальством и стараются лишь подставить друг друга. А руководитель способствует такому поведению, выделяя угодных, и притесняя остальных. В таком случае не стоит ожидать хороших результатов, никто не станет работать лучше в такой обстановке. Тут сначала следует сформировать здоровую атмосферу в коллективе и только после этого подбирать методы мотивации персонала.

Здесь очень важный момент – доверие к сотрудникам.

Вы сами для себя должны твердо решить, что набранный вами коллектив (например, для интернет-магазина) – крепкий, надежный, самый лучший. Не важно, что иногда случаются проколы: кто-то не позвонил клиенту вовремя, а кто-то указал неверный адрес на посылке, и дизайнер-удаленщик задерживает материалы – все это рабочие моменты, исправимые и совершенно не смертельные.

Читайте нашу статью

«Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы»

.

Вот когда вы в это верите, тогда начинайте искать инструменты мотивации персонала.

Функция мотивации. Понятие и критерии мотивации

Стр 2 из 5Критерии мотивации: • Потребности (первичные и вторичные), • Стимулы (принуждение, материальное и моральное поощрения), • Вознаграждение (внутреннее и внешнее). Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам; другие – к славе; третьи – к власти; четвертые – просто любят сбою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации (в бизнесе – это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно). Мотив — это то, вызывает определенные действия человека.

Менеджеру надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как их вызывать (вариант торговой сделки: «я даю тебе, что ты хочешь, а ты мне, что я хочу»).

Потребности – ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо (осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию). Потребности различаются в зависимости от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, черт характера, семейного положения.
Потребности различаются в зависимости от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, черт характера, семейного положения.

Потребности: • Первичные (физиологические).

Заложены генетически: пища, вода, тепло, отдых и другое. • Вторичные (психологический по природе характер).

Возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта, их называют социальными – потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо. Стимул – внешний фактор, побуждающий к труду (принуждение, материальное и моральное поощрение).

Стимулирование отличается от мотивации – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование (материальное и моральное стимулирование). Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Ценности у людей специфичны. Пример № 1. Чемодан, полный сто долларовых банкнот воспринимается большинством цивилизованных людей очень ценным вознаграждением, а для членов, например, филиппинского племени, сам чемодан представляет большую ценность, чем деньги.

Пример № 2. Весьма состоятельный человек, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений боле ценным для себя, чем крупная сумма денег. Менеджеры используют: Внешние вознаграждения (даются организацией) – денежные выплаты (зарплата); продвижение по службе; служебный статус и престиж (личный кабинет); похвала и признание; дополнительные льготы (дополнительный отпуск, служебный автомобиль и др).

Внутренние, получаемые посредством работы (чувство успеха, содержательности и значимости работы; самоуважение, дружба и общение в процессе работы). Администрация должна установить каковы потребности ее работников, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применить внутренние и внешние вознаграждения.

Вопросы для закрепления: 1. Перечислите основные критерии мотивации. 2. Что такое мотив, мотивация?

3. Какие виды потребностей вы знаете?

4. Что вы понимаете под понятием «вознаграждение»?

10 Контроль как функция управления. Сущность и назначение контроля, требования к контролю Контроль – это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия; процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей. Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

Контроль называют также обратной связью.

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. Цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить», главное – оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. (Сущность контроля – приложение № 10).

Необходимость контроля (назначение): • Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы не смогут учесть всё, что нужно. Контроль нужен для того, чтобы корректировать деятельность фирмы и устранять неопределенность: — изменение законов — специализация и разделение труда — изменение технологии — неправильно выбранная структура — конкуренция — человеческие ресурсы • Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Ошибки и проблемы, возникающие в работе, переплетаются, если их вовремя не исправить, с помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. ( Если Вы неверно застегнули верхнюю пуговицу пиджака, то неверно будут застегнуты и все остальные).

• Поддержание успеха. Контроль выявляет не только ошибки, но и успех. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны.

Контрольный «Трезубец»: 1.Предварительный контроль – ведется до начала работы. Это договоры, стандарты, должностные инструкции.

Предварительно контролируются ресурсы – человеческие, материальные, финансовые. 2.Текущий контроль – измеряются фактические результаты работы, идет информация, работает обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения. 3.Заключительный контроль – фиксируют итоговые результаты, оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознаграждение или наказание).

Требования к контролю: 1. Стратегическая направленность; 2.

Ориентация на результаты; 3. Соответствие делу; 4. Своевременность; 5. Гибкость; 6. Простота; 7. Экономичность. Вопросы для закрепления: 1. Какова роль контроля в управлении? 2. Какие существуют общие требования к эффективно поставленному контролю? 3. Каковы основные виды контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполняемой работе?
3. Каковы основные виды контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполняемой работе?

4. Для чего необходим контроль?Стр 2 из 5 : Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой. : На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого. Перейти на © 2017-2020 — Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.

Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: 0.015 с.

Критерии и ограничения эффективности системы материальной мотивации

Вы здесь Опубликовано 2008-10-01 16:02 пользователем Valeratal Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любая компания стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду, говоря об эффективности?

Обратимся к определению эффективности в экономике: эффективность — отношение полученного экономического результата (например, суммы прибыли от внедрения данной системы мотивации) к произведённым затратам на внедрение данной системы. Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли повышение эффективности системы мотивации способствует выполнению целей предприятия?

Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы повысить эффективность системы мотивации и оплаты труда и, наконец, есть ли ограничения по повышению эффективности? Критерий 1. Воздействие на достижение целей предприятия Один из критериев эффективности — ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия.

То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия.

По утверждению Нортона и Каплана,

«когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого»

1.

То есть, при внедрении системы мотивации и оплаты по результатам важно установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками, исходящие из целей предприятия, т.е.

провести так называемую декомпозицию целей.

Но даже и в этом случае нужно учесть ограничение, которое возникает при использовании уже ставшей обычной для некоторых предприятий системы вознаграждения, в которой премирование отделов или руководителя отдела осуществляется за достижение локальных целей, стоящих перед отделами, премирование сотрудников за выполнение задач (показателей) сотрудниками. Поясню на примере производственно-торговой компании.

Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж (маркетинга) работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, отдел продаж нет. А в целом компания? Главная цель компании не выполнена — необходимой прибыли нет.

Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего — нужно (если не дадим премию, в следующий раз производственники не будут мотивированы на выполнение плана), но придется установить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение локальных целей, и остальные 30 % при условии, что компания выполнит цели.

То есть система материальной мотивации будет эффективной, если мы наложим определенные ограничения. Кстати, то же самое и по сотрудникам в ситуации, когда один-два сотрудника выполнили планы по продажам, а остальные — нет. В данном случае, при премии 100 % к окладу — выплачивать 80 % за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20 % при условии выполнения плана отделом.

Таким образом, прежде чем разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании, показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эту цель и посмотреть, есть ли какие-то ограничения?

Из этого следует вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная для этого подразделения, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.

Критерий 2. Комплексность системы мотивации Система не будет эффективной, если она не будет комплексной. Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации — возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.

Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.

Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников.

На сегодняшний день — это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору». Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.

Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности — ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета ( в том числе пакет бенефитов) , которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.

Приведу пример. Крупный Екатеринбургский торговый центр. Компенсационный пакет включает: оклад, премию месячную, и пакет бенефитов, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).

Один из успешных топ-менеджеров — коммерческий директор — не хочет питаться в кафе, принадлежащем торговому центру (возможно, нужна диетическая пища, а может — не устраивает предлагаемое меню).

Естественно, что она ездит на своем транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин), и детей у нее нет.

Что получаем: наш директор неудовлетворен, даже демотивирован таким предлагаемым компенсационным пакетом, и уж точно не мотивирован на достижение результатов. Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплату посещения бассейна для сотрудников. А результат? Проведите учет посещения сотрудниками бассейна — скорее всего, окажется, что оплачиваемая дорожка часто пустует, а значит, средства предприятия расходуются, мягко говоря, неэффективно.

И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами?

Что делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим коммерческого директора, какие составляющие компенсационного пакета мотивировали бы его на достижение результатов? Ну конечно, это солидный размер премирования по результатам, а что касается пакета бенефитов: оплату бензина, оплату мобильной связи, оплату путевки своей собственной ( в размере оклада).

Выход: внедрите на предприятии «пакет кафетерия» (впервые его стали использовать на японских предприятиях).

В конце года распределите бенифиты, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия на 2-3 меню с одинаковой стоимостью, но разным наполнением ( пример — табл.1) .

И предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов, льгот, который их максимально устроил, а значит, и мотивировал на достижение результатов ( можно ведь и не давать такой пакет нерезультативным работникам). Меню 1 Меню2 Меню3 Оплата обеда оплата бензина на сумму___ Оплата мед.

Рекомендуем прочесть:  Серия и номер техосмотра

страховки Оплата проездного на общественный транспорт оплата мобильной связи,50% Оплата фитнес-центра Оплата детской путевки оплата путевки своей собственной (в размере оклада).

Оплата санаторной путевки Таблица 1 . « Пакет кафетерия» То есть в данном случае наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню №2 и был бы более удовлетворен, а возможно и привержен компании.

Таким образом, система мотивации должна быть комплексной и выстроена с учетом мотивационных факторов, потребностей, ожиданий сотрудников. В этом еще одно ограничение, которое мы должны учитывать при разработке эффективной системы: для определения составных частей их компенсационного пакета мы должны найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами. И еще один вывод: получается, что вряд ли мы можем эффективно использовать только материальную монетарную систему мотивации.

Критерий 3. Рост фонда оплаты труда должен быть не выше роста оборота компании. В большинстве компаний Фонд оплаты труда определяется в % от оборота. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда при росте оборота компании и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должен опережать темп роста ФОТ .

И это еще одно ограничение эффективности системы мотивации, поскольку разработчикам системы мотивации и оплаты труда приходится «подгонять» компенсационный пакет под существующий фонд оплаты труда. Если обратимся к системе оплаты труда по результатам, то в таблицах премирования приходится всегда устанавливать «потолок», т.е.при выполнении KPI ( ключевых показателей деятельности) на 100% и выше выплачивается одинаковая сумма, например 50 % от оклада, что конечно не мотивирует сотрудников на превышение плановых заданий или на раскрытие своего возможного потенциала.

Возможно, это логично для производственных предприятий: зачем работать на склад? А для торговых оптовых: хорошо бы, если % вознаграждения при перевыполнении KPI был выше: 100% выполнения KPI -50 % от оклада, 120 %-уже 60 % и т.д. Вспомним традиционную схему оплаты менеджеров по продажам: оклад + % от выручки, плюс в этой схеме мотивация на максимальный результат, один из минусов: ориентированность на один показатель.

В любом случае менеджеров (отдел продаж) ограничит емкость рынка и наличие конкуренции.

В то же время и для «прорыва результативности» должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка или переманить из конкурентной фирмы профессионального топ-менеджера, или профессионалов, которые разработают новые продукты, технологии и.т.д. То есть в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия. Раз уж заговорили о рынке, прейдем к 4 критерию.

Критерий 4. Средняя зарплата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалиста соответствующей квалификации.

При разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли.

Зарплата сотрудников ниже рыночной обычно приводит к повышению текучести на предприятии, (если предприятие не единственное на данной территории), если зарплаты выше рыночной (и компания не монополист), становится существенным проведение анализа и выяснения причин и смысла таких затрат для предприятия.

Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента, имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С А — выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»; B — хорошие руководители и профессионалы, добиваются средних результатов (в пределах нормы); C — посредственные руководители и посредственные работники, не результативны, всегда находится множество уважительных причин их нерезультативности, так называемые «кадры». Джек Уэлч, будучи главой General Electric всегда присутствовал при оценке руководителей:

« Этот парень — первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень — сильный игрок «второго»

сорта, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча; а это парень-неудачник, неисправимый игрок, « третьего сорта», самое время — избавиться от него» .

2 И снова ограничение в эффективности системы мотивации, возникающее в связи с вынужденным использованием (особенно на крупных предприятиях) унифицированного подхода, наличием рынка зарплат, дефицита профессиональных результативных сотрудников и топ-менеджеров.
Критерий 5. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике) На сегодняшний день оценка персонала включает в себя:

  1. оценку компетенций ( наличие необходимых знаний, навыков, профессиональных и личных качеств)
  2. оценку выполнения ИПР — индивидуального плана развития.
  3. оценку результативности ( оцениваем по выполнению показателей, например KPI)

То есть эффективная система мотивации должна мотивировать не только на повышение результативности сотрудника (финансовых показателей), но и на его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию, клиентоориентированности и т.д.

Здесь тоже есть ограничение: не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем — повышению лояльности, приверженности предприятию.

Ни для кого не секрет, что сотрудник, получив опыт, повысив свою результативность ( компания старалась, мотивировала), повысив свою компетенцию (мы также старались, вкладывали в обучение и развитие сотрудника) останется приверженным компании и не уйдет из нее на еще большую зарплату или в более крупную компанию, известную на рынке.
Ни для кого не секрет, что сотрудник, получив опыт, повысив свою результативность ( компания старалась, мотивировала), повысив свою компетенцию (мы также старались, вкладывали в обучение и развитие сотрудника) останется приверженным компании и не уйдет из нее на еще большую зарплату или в более крупную компанию, известную на рынке.

Поэтому при разработке системы мотивации нужно всегда анализировать последствия. В таком случае, эффективность системы ограничена возможными негативными следствиями для компании. И, наконец, Критерий 6. (он конечно, не последний, но мы остановимся на этом).

Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды компании, корректировке целей компании без изменения механизма премирования. Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI — ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников. При изменениях мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения, таблицу премирования, оставляя механизм в целом неизменным.

По имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15-20 %, (статистика, к сожалению, западная). И опять есть ограничение: вы можете внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна и скажется на росте финансовых показателей, при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится новый крупный конкурент на рынке, не появится продукт-заменитель, — в общем, все по Портеру и его матрице действия пяти сил на рынке — конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.

Правда, по-моему мнению, у него не хватает еще одной, но достаточно важной в российских условиях — действия политических сил. Таким образом, эффективность системы мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией.

Чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать в зависимости от происходящих изменений, хотя бы — один раз в два-три года.

Завершая данную тему, хотелось бы отметить, что не существует идеальной системы премирования, и какую бы систему вы не разработали, прежде чем ее внедрять, желательно выявить ограничения, возникающие для конкретного вашего предприятия, и учесть их влияние на эффективность системы мотивации, проанализировать с точки зрения критериев эффективности. По опыту, после этого приходится корректировать и саму разработанную систему мотивации и оплаты труда. 1. Роберт С., Нортон Д.Организация, ориентированная на стратегию.

ЗАО «Олимп — Бизнес», 2004 2. Джек Уэлч «Джек.От самого основания» ( Jack: Straight from the Gut.-2001). Источник: Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Важность мотивации в учебном процессе

Мотивация представляет собой импульс, который заставляет нас действовать и достигать поставленных целей.Мотивация играет ключевую роль в нашем обучении.

Согласно результатам , мотивация имеет большее влияние на нашу производительность в математике, чем наш уровень IQ.В частности, исследователи обнаружили, что уровень интеллекта был тесно связан с показателями успеваемости учащихся по математике, но только на начальном этапе развития конкуренции в этой области.

Высокая мотивация и навыки учащихся стали наиболее значимыми факторами, которые определили успешное развитие высших математических навыков.

Студенты с хорошими данными успеваемости были внутренне мотивированы и способны использовать такие навыки, как объяснение, синтез, поиск связей с ранее полученными знаниями.

Они избегали запоминания путем заучивания и демонстрировали более заметный прогресс в области усвоения математики, в отличие от тех, кто не чувствовал внутреннюю мотивацию. В противоположность этому, уровень интеллекта студентов не связан с их достижениями в области математики.Почему так важно поддерживать у детей мотивацию к учебе?

  1. Наша мотивация дает «зелёный свет» инициативности;
  2. Мотивация улучшает когнитивные способности;
  3. И, наконец, мотивация повышает общую производительность.
  4. Мотивация увеличивает усилия и настойчивость в выполнении задач;

Теория равенства (справедливости) Адамса

Автор – американский психолог Джон Стейси Адамс.

В этой теории говорится о том, что человек оценивает эффективность мотивации не по определённым факторам, а учитывая оценки вознаграждений, которые были получены другими людьми, находящимися в аналогичных условиях. Т.е. мотивация рассматривается не с точки зрения потребностей индивида, а на основании его сравнения себя с другими. Речь идёт о субъективных оценках и люди сравнивают свои усилия и полученный результат с усилиями и результатами окружающих.

И здесь возможны три варианта: недооценка, справедливая оценка, переоценка. Если снова взять работника организации, то можно сказать, что он оценивает размер своего вознаграждения с размером вознаграждения других работников.

При этом учитываются условия, в которых работает и он и другие. И если работнику покажется, что, к примеру, он недооценён и в отношении него поступили несправедливо, то он может поступить следующим образом: намеренно исказить свой вклад и результаты, а также вклад и результаты других; попытаться сделать так, чтобы другие изменили свой вклад и результаты; изменить вклад и результаты других; выбрать для сравнения другие параметры или просто уволиться с работы.

Поэтому руководитель должен всегда быть внимателен относительно того, не чувствуют ли его подчинённые несправедливости по отношению к себе, добиваться от работников чёткого понимания требуемых результатов, поощрять работников, беря во внимание то, что их интересует не столько то, как вообще оценят их, сколько то, как оценят их по сравнению с остальными.

Основные стимулы и мотивирующие критерии

социальные.

Второй этап – поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Третий этап – определение целей (направлений) действия.

Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность.

Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.

В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым.

Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата.

Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами.

У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная.

Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации (см. приведенный ниже рисунок 3). Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. Рисунок 3. Выбор методов мотивации.

Рисунок 3. Выбор методов мотивации. В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания.

Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками.

Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление).

Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников.

Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи. Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления.

Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи.

На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли.

Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций. Таблица 3. Модель действия механизма обратной связи.

Мера В индивидуальном порядке, наедине Совместное обсуждение в присутствиигруппы Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.

Чаще всего действует наиболее эффективно Обычно это наилучший способ Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.

Наилучший способ Как правило это наихудшие действия При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность.

Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом:

«В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени»

.

Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено.

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно.

В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации.

Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе.

В первую очередь Это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие.

Важно придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее.

Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты).

Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно. Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым.

Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина.

Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться.

Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение.

Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

Стр 10 из 19 » Соседние файлы в предмете

  1. 01.06.2015150.69 Кб
  2. 08.12.2018204.29 Кб
  3. 01.06.2015122.37 Кб
  4. 26.03.2016136.06 Кб
  5. 01.06.2015810.4 Кб
  6. 01.06.2015523.26 Кб
  7. 01.06.2015246 Кб
  8. 26.03.201672.94 Кб
  9. 01.06.2015227.45 Кб
  10. 01.06.2015148.48 Кб
  11. 26.03.201675.67 Кб

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Понятие мотивации

Что такое мотивация трудаЕще в прошедшем столетии появился термин «человеческие ресурсы», то есть это сотрудники, осуществляющие трудовую деятельность на предприятии. Всем известно, что кадры решают буквально все задачи, а квалифицированные более качественно выполняют задания. Поэтому необходимо проводить следующие работы:

  1. грамотно относиться к подбору кадров;
  2. правильно управлять людьми;
  3. регулярно поводить обучения и семинары среди работников;
  4. обеспечивать сохранность кадрового резерва.
  5. осуществлять планирование трудовых процессов;

Что такое мотивация труда?

Можно сказать, что это стимулирование труда работников на основании их потребностей в целях достижения качественного выпуска продукции. Стоит учитывать, что здесь преследуются цели не только самих сотрудников, но и организации.

Похожие главы из других книг:

Из книги Основы организации деятельности коммерческого банка автора Иода Елена Васильевна 1.1.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Свобода выбора коммерческой политики, предоставленная коммерческим банкам, ограничена рядом принципов, лежащих в основе организации деятельности всех финансовых институтов вне зависимости от их специализации и величины Из книги Вмененка и упрощенка 2008-2009 автора Сергеева Татьяна Юрьевна 15.1. Основные критерии, определяющие какие предприятия общепита, подпадают под ЕНВД В соответствии со ст. 346.26 НК РФ, по решению региональных властей на уплату ЕНВД может быть переведена такая деятельность, как «оказание услуг общественного питания, осуществляемых при Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна 1.

Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т. е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым Из книги Экономика предприятия автора Душенькина Елена Алексеевна 52. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно—хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т.

е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым Из книги Аудит. Шпаргалки автора Самсонов Николай Александрович 14.

Основные требования профессиональной этики аудитора (начало) 1.

Независимость. Аудитор должен быть независим от проверяемого экономического субъекта.

При установлении сомнений в его финансовой, имущественной, родственной и другой независимости аудитор обязан Из книги Аудит. Шпаргалки автора Самсонов Николай Александрович 15. Основные требования профессиональной этики аудитора (окончание) 7.

Соблюдение налогового законодательства.

Аудитор обязан соблюдать требования Налогового кодекса РФ, не должен скрывать своих доходов.

При оказании профессиональных услуг в органах налогообложения Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв 10.

Основные показатели деятельности Прежде чем размещать объявление о вакансии, вы должны подготовить детальную должностную инструкцию в письменной форме. В нашей компании должностная инструкция представляет собой список основных показателей деятельности (ОПД).

В Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв Основные показатели деятельности Должностная инструкция – это один из видов коммуникации. Когда вы в письменной форме ясно определяете основные показатели деятельности (ОПД) для данной должности, то вы устанавливаете контакт с потенциальным сотрудником.

ОПД являются Из книги Советы опытных менеджеров молодому карьеристу автора Кузьмина Татьяна СТРЕСС И КОНФЛИКТЫ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ПОЛЬЗА ИЛИ ОПАСНОСТЬ Природа стресса Живем – покашливаем, ходим – прихрамываем.

(Народная мудрость) Как часто сейчас мы слышим слово «стресс». О нем пишут статьи в газетах и журналах, обсуждают его последствия в Из книги Нет мотива — нет работы. Мотивация у нас и у них автора Снежинская Марина 1.5.

Мотивация профессиональной деятельности Еще на заре человечества, когда слово «мотивация» еще не было «изобретено», его понимание уже было доступно первым руководителям.

Однако тогда мотивирование было очень грубым и использовало два метода: метод кнута и метод Из книги Нет мотива — нет работы.

Мотивация у нас и у них автора Снежинская Марина 1.7. Основные теории мотивации профессиональной деятельности Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации.

Такие теории базируются на изучении Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл МОТИВИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ Ситуация полностью интегрированных должностей, включающих все три элемента, с точки зрения внутренней мотивации идеальна. На практике же менеджеры или руководители команд зачастую полностью отвечают за планирование и контроль, Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл ДИНАМИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Динамика профессиональной деятельности – это термин, применяемый для описания того, как происходит карьерный рост в рамках организации или на протяжении трудовой деятельности. Еще в 1984 г. Чарльз Хэнди (1984) предсказал, что Из книги Технология достижений [Турбокоучинг по Брайану Трейси] автора Трейси Брайан Четко сформулируйте сущность вашей профессиональной (коммерческой) деятельности Итак, первый и основной вопрос звучит следующим образом: в какой сфере я работаю?

Ответить на него не так просто, как может показаться поначалу. Чтобы определить цели, которых вы хотите Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда 2.3.

Основные виды деятельности Основным видом деятельности компании является производство Из книги Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя автора Сацков Н.

Я.

Потребности, мотивы, мотивация

  • Мотивация — это.
  • Потребности — это требование организма (в широком понимании) чего-либо, нужда, нехватка, которая ощущается в виде психологического и физического дискомфорта. Возникший дискомфорт заставляет человека искать источник, с помощью которого можно избавить себя от нужды, что автоматически доставляет удовольствие. Чем острее потребность, тем более негативные эмоции испытывает человек.
  • В момент, когда приходит понимание, чего хочется на самом деле («опредмечивание»), рождается мотив. Мотивы — любые внутренние побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта.
  1. процесс, механизм, динамическое образование (движущие силы поведения);
  2. некая структура, включающая в себя ряд элементов (т.е. факторов, мотивов).

2.

Субъекты и объект экономического анализа.

1. Сущность и задачи экономического анализа 1.1 Предмет и объекты экономического анализа Философия под предметом любой науки (включая и экономический анализ) понимает какую-то часть или сторону объективной действительности, которая изучается данной наукой. Для всех экономических наук общим объектом изучения являются производственные отношения, при этом у каждой из них есть свой предмет, отличный от других.

Хозяйственная деятельность является объектом исследования многих наук: экономической теории, макро- и микроэкономики, управления, организации и планирования производственно-финансовой деятельности, статистики, бухгалтерского учета, экономического анализа и т.д. Экономика изучает воздействие общих, частных и специфических законов на развитие экономических процессов в конкретных условиях отрасли или отдельного предприятия. Статистика исследует количественные стороны массовых экономических явлений и процессов, которые происходят в хозяйственной деятельности.

Предметом бухгалтерского учета является кругооборот капитала в процессе хозяйственной деятельности.

Он документально отражает все хозяйственные операции, процессы и связанное с ними движение средств предприятия и результаты его деятельности. Предмет экономического анализа — это хозяйственные процессы, их социально-экономическая эффективность; факторы, влияющие на конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности; причинно-следственные связи экономических явлений и процессов, получающие отражение через систему экономической информации Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2000.

Объективные факторы (внешние), влияющие на конечные результаты хозяйственных процессов, отражают действия экономических законов; В процессе экономического анализа во многих случаях приходится сталкиваться, например, с действием ценового фактора — с изменением цен, тарифов, ставок. Ценообразование в рыночных условиях — процесс в целом стихийный. Цены на готовые изделия, товары, тарифы за перевозки и ставки за услуги устанавливаются с учетом требований закона стоимости, законов рынка.

Если изменились цены на сырье, материал, полуфабрикаты, готовую продукцию, товары, то это повлияет почти на все показатели (особенно финансовые) промышленных, строительных, сельскохозяйственных, торговых и других предприятий.

На промышленных предприятиях изменятся показатели валовой, товарной, реализованной и чистой продукции, показатели себестоимости и чистого дохода; в торговых — показатели оптового и розничного товарооборота, уровня реализованных скидок, издержек обращения и прибыли.

Изменения цен, тарифов, ставок вызывают в процессе анализа довольно сложные экономические расчеты.

Фактор цен, не зависящий от того или иного предприятия, исключается путем индексных пересчетов, его действие выявляется особо, вне связи с другими факторами. Субъективные факторы также связаны с конкретной деятельностью человека. Даже умелое прогнозирование в хозяйственной практике с учетом объективных условий, объективных факторов можно трактовать как явление субъективного порядка.

Успешное хозяйствование, ритмичное и полное выполнение бизнес-планов зависят (когда объективно имеются все исходные позиции) от умелого руководства тем или иным производственным коллективом; правильной организацией производства, экономики, финансов; глубоким знанием дела, конкретным исполнителем; уровнем его экономической и организационной подготовленности. Познание причинно-следственных связей в хозяйственной деятельности предприятий позволяет раскрыть сущность экономических явлений и на этой основе дать правильную оценку достигнутым результатам, выявить резервы повышения эффективности производства, обосновать планы и управленческие решения.

Только раскрыв причинно-следственные связи различных сторон деятельности, можно быстро просчитать, как изменятся основные результаты хозяйственной деятельности за счет того или иного фактора, обосновать любое управленческое решение, рассчитать, как изменится сумма прибыли, безубыточный объем продаж, запас финансовой устойчивости, себестоимость единицы продукции при изменении любой производственной ситуации Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия М.: ПБОЮЛ М.А.Захаров, 2001.

Система экономической информации представляет собой совокупность данных всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность на различных уровнях. Информационная система включает совокупность входных данных, результаты их промежуточной обработки, выходные данные и конечные результаты, поступающие в систему управления. Рационально организованный и соответствующим образом регулируемый информационный поток служит надежной базой для экономического анализа, а следовательно, и для принятия оптимальных управленческих решений.

Объектом экономического анализаявляются социально-экономические процессы расширенного воспроизводства, осуществляющиеся в процессе хозяйственной деятельности предприятий и объединений, их внутренних подразделений, отражаемые в плане, текущем учете, отчетности, других источниках информации. Процесс расширенного воспроизводства представляет собой сложную совокупность многочисленных, одновременно протекающих процессов: 1) изменение размера и состояния природных ресурсов — земли, воды, некоторых ископаемых, развитие популяций растений, животных организмов; 2) технические процессы, которые охватывают функционирование техники, совокупности средств человеческой деятельности, создаваемых для производства продукции и обслуживания непроизводственных потребностей общества; 3) технологические процессы — операции по производству, переработке, транспортировке, складированию, хранению продукции, которые являются основной частью производственного процесса; 4) экономические процессы, связанные с совершенствованием производственных отношений в неразрывном единстве с производительными силами, с вложениями в производство живого и овеществленного труда и его возмещением в процессе реализации продукции, с путями достижения всесторонней эффективности производства; 5) социально-экономические процессы, охватывающие изменения материальных условий труда, культуры и быта, всей жизни населения Хелферт Э.

Техника финансового анализа М.: ЮНИТИ, 1996. Каждый отдельный процесс развивается не только сам по себе, но и в постоянном взаимодействии с другими процессами.

Б ходе экономического анализа хозяйственные процессы изучаются во взаимосвязи, взаимозависимости и взаимообусловленности.

Установление взаимосвязи, взаимозависимости и взаимообусловленности — наиболее важный момент анализа.

Экономический анализ изучает три главные стороны финансово-хозяйственной деятельности: — технологическую, выражающую связь людей с природой в процессе производства (выращивание сельскохозяйственных культур, разведение животных и т.д.); — организационно-экономическую, отражающую отношения между людьми в процессе производства (организация труда, специализация хозяйства, использование техники и т.д.); — финансовую, выражающую экономические отношения, возникающие на предприятии и между отдельными предприятиями, организациями и лицами.

1.2 Содержание и задачи экономического анализа Под наукой в широком смысле слова понимается совокупность знаний о природе, обществе, мышлении. Эта совокупность отражает достигнутое на каждом историческом этапе и соответствует степени осознания объективных законов развития природы, общества и человеческого мышления. Экономический анализ как наука представляет собой систему специальных знаний, связанную с: а) исследованием экономических процессов в их взаимосвязи, складывающейся под воздействием объективных экономических законов и факторов субъективного порядка; б) научным обоснованием бизнес-планов, с объективной оценкой их выполнения; в) выявлением положительных и отрицательных факторов и количественным измерением их действия; г) раскрытием тенденций и пропорций хозяйственного развития, с определением неиспользованных внутрихозяйственных резервов; д) обобщением передового опыта, с принятием оптимальных управленческих решений и т.д Баканов М.И.

Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2000.

Содержанием экономического анализаявляется глубокое и всестороннее изучение экономической информации о функционировании анализируемого субъекта хозяйствования с целью принятия оптимальных управленческих решений по обеспечению выполнения производственных программ предприятия, оценки уровня их выполнения, выяснения слабых мест и внутрихозяйственных резервов Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия М.: ПБОЮЛ М.А.Захаров, 2001., Анализ должен представлять собой комплексное исследование действия внешних и внутренних, рыночных и производственных факторов на количество и качество производимой предприятием продукции, финансовые показатели работы предприятия и указывать возможные перспективы развития его дальнейшей производственной деятельности в выбранной области хозяйствования.

Основная цель проведения экономического анализа — повышение эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и поиск резервов такого повышения. Для достижения этой цели: оценивают результаты работы за прошедшие периоды; разрабатывают процедуры оперативного контроля за производственной деятельностью; вырабатывают меры по предупреждению негативных явлений в деятельности предприятия и в его финансовых результатах; вскрывают резервы повышения результативности деятельности; разрабатывают обоснованные планы и нормативы.

В процессе достижения основной цели анализа решаются следующие задачи: 1) изучение характера действия экономических законов, установление закономерностей и тенденций экономических явлений и процессов е конкретных условиях; 2) повышение научно-экономической обоснованности бизнес-планов и нормативов, которое достигается в первую очередь осуществлением обстоятельного ретроспективного (текущего) анализа хозяйственной деятельности.

Построение временных рядов за значительный период позволяет установить определенные экономические закономерности в хозяйственном развитии. Затем выделяются основные факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на хозяйственную деятельность данного предприятия.

Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период, который является в то же время и предплановым.

Выводы ретроспективного анализа совмещаются с текущими наблюдениями и в обобщенном виде используются в плановых расчетах; 3) объективное и всестороннее изучение выполнения установленных планов и соблюдения нормативов по количеству, структуре и качеству продукции. Анализ проводится не только с целью констатации фактов и оценки достигнутых результатов, но и для выявления недостатков, ошибок и оперативного воздействия на процесс производства; 4) поиск резервов повышения эффективности производства на основе изучения передового опыта достижений науки и практики; 5) определение экономической эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Объективная оценка деятельности предприятия способствует росту производства, повышению его эффективности, и наоборот; 6) прогнозирование результатов хозяйствования; 7) исследование коммерческого риска; 8) сравнительный анализ маркетинговых мероприятий; 9) подготовка аналитических материалов для выбора оптимальных управленческих решений, связанных с корректировкой текущей деятельности и разработкой стратегических планов Басовский Л.Е.

Теория экономического анализа М.: ИНФРА — М, 2001.

В конкретных условиях могут ставиться и другие локальные цели, которые будут определять содержание процедур анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, общее содержание аналитических процедур определяется как спецификой работы предприятия, так и выбранным видом анализа (проблемно-ориентированный, перспективный, оперативный и т.д.). Содержательная сторона анализа включает следующие элементы (процедуры): — постановка конкретных задач анализа; — установление причинно-следственных связей; — определение показателей и методов их оценки; — выявление и оценка факторов, влияющих на результаты, отбор наиболее существенных; — выработка путей устранения влияния отрицательных факторов и стимулирование положительных. Перед экономической наукой в целом и перед анализом в частности на разных этапах развития общества и производства выдвигались новые задачи, смещались акценты.

Этот процесс будет происходить и в дальнейшем.

1.3 Основные принципы экономического анализа Важнейшие принципы экономического анализа: 1) анализ должен иметь научный характер, т.е. базироваться на положениях диалектической теории познания, учитывать требования экономических законов развития производства, использовать достижения научно-технического прогресса и передового опыта, новейшие методы экономических исследований; 2) анализ должен базироваться на государственном подходе при оценке экономических явлений, процессов, результатов хозяйствования; оценивая определенные проявления экономической жизни, нужно учитывать их соответствие государственной экономической, социальной, экологической, международной политике и законодательству; 3) обеспечение системного подхода к анализу, когда каждый изучаемый объект рассматривается как сложная динамическая система, состоящая из ряда элементов, определенным образом связанных между собой и внешней средой. Изучение каждого объекта должно осуществляться с учетом всех внутренних и внешних связей, взаимозависимости и взаимоподчиненности его отдельных элементов; 4) анализ должен быть объективным, конкретным, точным.

Он должен базироваться на достоверной, проверенной информации, реально отражающей объективную действительность, а выводы его должны обосновываться точными аналитическими расчетами.

Из этого принципа вытекает необходимость постоянного совершенствования организации учета, внутреннего и внешнего аудита, а также методики анализа с целью повышения точности и достоверности его расчетов; 5) анализ должен быть комплексным. Комплексность исследования требует охвата всех звеньев и всех сторон деятельности и всестороннего изучения причинных зависимостей в экономике предприятия; 6) анализ должен быть действенным, активно воздействовать на ход производства и его результаты, своевременно выявляя недостатки, просчеты, упущения в работе и информируя об этом руководителей предприятия. Из этого принципа вытекает необходимость практического использования материалов анализа для управления предприятием, для разработки конкретных мероприятий, для обоснования, корректировки и уточнения плановых данных.

В противном случае цель анализа не достигается; 7) анализ должен проводиться по плану, систематически, а не от случая к случаю.

Из этого вытекает необходимость планирования аналитической работы на предприятиях, распределения обязанностей по ее выполнению между исполнителями и контроля за ее проведением; 8) анализ должен быть оперативным. Оперативность — это быстро и четко проведенный анализ, принятие управленческих решений и претворение их в жизнь; 9) демократизм анализа. Участие в проведении анализа широкого круга работников предприятия обеспечивает более полное выявление передового опыта и использование имеющихся внутрихозяйственных резервов; 10) анализ должен быть эффективным, т.е.

затраты на его проведение должны давать многократный эффект Басовский Л.Е. Теория экономического анализа М.: ИНФРА — М, 2001.

Данными принципами следует руководствоваться при проведении анализа хозяйственной деятельности на любом уровне.

Мотивация персонала

Социальная мотивация – специально разработанная комплексная система мер, включающая моральное, профессиональное и материальное стимулирование деятельности работника.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+